"我沒有改變什么，也沒有玩什么新花樣，僅僅是把重點重新放回到了老產(chǎn)品身上，并盡可能地把企業(yè)的潛能發(fā)揮出來。"王伯之說。實際上，濟南重工在建廠初期由前蘇聯(lián)專家?guī)椭�設(shè)計的規(guī)模是相當(dāng)宏偉的，但由于歷史原因，部分工序未能按照預(yù)期實施，即便是在這種情況下，公司目前所能承擔(dān)的鍛壓、車加工及滾齒規(guī)格在全國依然屈指可數(shù)。遺憾的是，這種能力一直沒有得到充分地發(fā)揮。在1996年企業(yè)處于最"低谷"的時期，機加工車間100余臺設(shè)備能夠經(jīng)常運轉(zhuǎn)的僅有3臺，"只圖錢轉(zhuǎn)、不圖賺錢"的想法一時間成為企業(yè)的無奈選擇。

 

    不只是濟南重工，由于大氣候的影響，許多機械企業(yè)都在上世紀(jì)90年代中期出現(xiàn)困局，無奈中有的企業(yè)開始變得浮躁起來，"全方位發(fā)展，多元化經(jīng)營"成為當(dāng)時的流行思想。濟南重工作為一家一直以鋼球磨煤機為主要產(chǎn)品的企業(yè)，卻"跨越式"地先后涉足了化工、電梯、汽輪機等多個與原產(chǎn)品大相徑庭的領(lǐng)域，其結(jié)果是不但沒有達到"東方不亮西方亮"的預(yù)期目的，反而使企業(yè)不可避免地滑入了"多元化陷阱"，幾項投資造成的直接損失總額高達2000萬元。

 

    "如果企業(yè)擁有價值存量資產(chǎn)，包括技術(shù)存量、設(shè)備存量和人才存量等等，一定不要忽視它們，也不要輕易改變它們，回到我們有優(yōu)勢的項目上來，變化會在不變中產(chǎn)生。"公司一位員工通俗地把王伯之這句話解釋為：留得青山在，不怕沒柴燒。1999年，公司銷售收入首次過億元；2003年，公司實現(xiàn)銷售收入2.44億元，回收貨款3.08億元；2004年，預(yù)計公司全年完成工業(yè)總產(chǎn)值可望達到4.8億元。濟南重工的主導(dǎo)產(chǎn)品鋼球磨煤機產(chǎn)銷量由當(dāng)初國家電力總公司認(rèn)定和推薦的7家企業(yè)中的倒數(shù)第一發(fā)展到了今天的第一位，并占到全國同類產(chǎn)品市場的70%以上，公司的潛能發(fā)揮到了歷史最高水平。

 

    精選擴張領(lǐng)域

 

    沙丘向前的推移總是令人難以察覺，但其在看似不變的狀態(tài)下卻以驚人的力量悄悄地實現(xiàn)著自己的變化，濟南重工的發(fā)展給人同樣的感覺。同在濟南的濟南二機床公司和濟南鍋爐集團被王伯之經(jīng)常提出來與自己的企業(yè)進行比較，他認(rèn)為，這兩家企業(yè)作為投資規(guī)模較大、產(chǎn)品不易變形的代表型企業(yè)與濟南重工有許多相似之處，兩家企業(yè)在近幾年的穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展與其堅持自己固有的優(yōu)勢產(chǎn)品方向并不斷做大做強有很大關(guān)系，對于這樣的企業(yè)，穩(wěn)住自己、不急不躁是成功的關(guān)鍵。

 

    電廠項目的大規(guī)模建設(shè)和國際制造業(yè)中心向中國轉(zhuǎn)移一度給濟南重工帶來了機遇，國家實施宏觀調(diào)控政策、緊縮銀根后公司又不可避免地受到影響。在這種情況下，王伯之及時把目標(biāo)對準(zhǔn)了山東許多企業(yè)自行建設(shè)的自備電廠并取得不小的收益。如今，魏橋紡織、萬杰集團、南山集團等許多大型民營企業(yè)集團都已相繼成為濟南重工的新客戶。

 

    死守老產(chǎn)品方向一成不變無異于作繭自縛，大的項目畢竟容易受到國家政策的左右，市場可能瞬息萬變，因此擴大未來的產(chǎn)品范圍以應(yīng)對市場風(fēng)云也一直在王伯之的計劃中按部就班地進行著，只不過王伯之選擇的是力所能及的和主導(dǎo)產(chǎn)品密切相關(guān)的領(lǐng)域。從去年開始，濟南重工就與天津水泥院開始合作開發(fā)水泥磨及水泥窯項目，雙方聯(lián)合研制的日產(chǎn)5000噸水泥立磨機是當(dāng)前國內(nèi)之最。此外，冶金設(shè)備、建材設(shè)備、環(huán)形鍛件、脫硫設(shè)備、工程機械、改裝車等都因能充分發(fā)揮公司的加工優(yōu)勢而被確定為可以發(fā)展的方向，之所以選擇這些產(chǎn)品，除了因為它與磨煤機的制造工藝非常相近之外，還進一步挖掘了焊接專業(yè)的潛能，同時山東在上述領(lǐng)域的高市場占有率無疑也給企業(yè)提供了一個就近的大市場。

 

    為了應(yīng)對市場變化，公司還在組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面進行了適應(yīng)性調(diào)整，成立了相對獨立的工程公司和專汽公司，分別以建筑鋼構(gòu)、立體車庫和水泥散裝車為發(fā)展方向。在穩(wěn)定低速筒式磨煤機市場占有率的同時，注重環(huán)保，屬于"朝陽產(chǎn)業(yè)"的FGD濕式球磨機產(chǎn)品也已開發(fā)完成，并已擁有數(shù)家用戶。

 

    談到未來，王伯之認(rèn)為，中國在裝備制造業(yè)領(lǐng)域的國際優(yōu)勢不可避免，目前規(guī)模已居世界前列，只是水平上還存在差距，但中國的人才資源豐富，員工素質(zhì)要高于一般發(fā)展中國家，因而具有進一步發(fā)展的基本條件。眼下許多重工企業(yè)在生產(chǎn)中忽視了環(huán)保成本，使其在競爭中占有優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢是暫時的，王伯之說這種觀念必須早點兒轉(zhuǎn)變。盡管濟南重工剛剛步入健康軌道，資金并不充裕，但公司毅然把熱加工車間的爐窯燃料全部改為天然氣，僅此一項一次性就投資300萬元，每年增加成本近500萬元。

 

    "雖然企業(yè)遠(yuǎn)離市區(qū)，環(huán)保部門也暫無要求，但企業(yè)必須有長遠(yuǎn)之計，現(xiàn)在多花點成本減少污染總比將來再用利潤去治理污染要好得多。"王伯之說。

 

    點評

 

    王伯之沒有帶領(lǐng)廠子接著走盲目多元化的道路，他選擇了依靠自己的核心技術(shù)產(chǎn)品---鋼球磨煤機，把企業(yè)從懸崖邊拉了回來，所以濟南重工有了做大的基礎(chǔ)。現(xiàn)在，王伯之小心地探索著更為廣泛的領(lǐng)域，但是這些領(lǐng)域都是與他的主導(dǎo)產(chǎn)品密切相關(guān)的。

 

    "雞蛋不要放在一個籃子里"曾一度成為企業(yè)多元化的哲理，盡管很多企業(yè)都不適合多元化。打一槍換一個地方，最后由"四面出擊"變成了"四面楚歌"的企業(yè)不在少數(shù)。

 

    所以能不能實行多元化，關(guān)鍵是看企業(yè)平臺聚集了什么樣的資源。如果企業(yè)的主業(yè)在市場占有率、技術(shù)水平、管理水平等方面已經(jīng)達到非常高的狀態(tài)，而且多元化是圍繞自身的核心技術(shù)、核心能力實行相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，而不是無關(guān)多元化，那么在做好主業(yè)的同時，不分散資源進入新的優(yōu)勢領(lǐng)域才是上策。

 

    王伯之正是這樣做的，因此濟南重工的發(fā)展之路對類似企業(yè)就有了更多的借鑒意義。